In het eerste deel van zijn loopbaan was Mols vooral werkzaam bij grote winkelbedrijven. Mols: “Als ondernemer en als bestuurder. Ik had op een gegeven moment de dingen die ik wilde doen in retail wel gedaan. Dit maakte dat ik mijn blik wilde verbreden en daarbij dacht ik al snel aan de aanpalende sector zakelijke dienstverlening.”
“In dit kader heb ik in 2013 in tien maanden een interim opdracht bij Asito gedaan. In deze periode introduceerde Asito een nieuwe regiostructuur. Ik begeleidde vanuit een operationele rol enkele nieuwbenoemde regiomanagers. Op deze wijze ondersteunde ik de toenmalige algemeen directeur. Daarnaast hielp ik mee bij het herinrichten van de commerciële organisatie. Hier deed ik mee met mijn allereerste schoonmaakaanbesteding ooit. Ik vond Asito toen al een heel mooi bedrijf.”
Vooral op het gastvrijheid lieten schoonmaakorganisaties bij zorginstellingen het nog wel eens liggen.
Gastvrijheid, hygiëne en veiligheid belangrijkst
“Als lid van het offerteteam ging ik ’s ochtends vroeg bij de ingang van een ziekenhuis zitten”, vervolgt Mols zijn verhaal. “Wat gebeurt hier en zouden wij dit beter kunnen? Af en toe maakten we een illegaal rondje door de instelling om een beter beeld te krijgen. Waar gaat het vaak om in de zorg? Dit bleek gastvrijheid, hygiëne en veiligheid te zijn. Vooral op het eerste punt lieten schoonmaakorganisaties bij zorginstellingen het nog wel eens liggen. ‘Goedemorgen, waar kan ik u mee helpen?’ Dat miste. Terwijl dat zowel de veiligheid als de gastvrijheid bevordert.”
Is het niet moeilijk om die aspecten in het schoonmaakcontract te krijgen als medewerkers vanwege een contractwisseling voor Asito komen te werken? “Ik vind dit niet per se moeilijk. Artikel 38 van de cao-schoonmaak levert ook vastigheid voor die medewerkers op. Tegelijkertijd kan het wel complicaties opleveren omdat medewerkers van de voorgaande dienstverlener niet altijd passen in de dienstverlening die je voor ogen hebt. Maar dat is op te vangen met uitleg, communicatie en opleiding.”
Overstap naar KPN
KPN klopte bij Mols op de deur. Of hij executive vice president customer service wilde worden. Mols: “Ik wilde heel graag nog eens de dynamiek van een beursgenoteerd bedrijf van dichtbij meemaken en ben dus op het verzoek ingegaan. Toen ik kwam, hadden we 5.000 medewerkers. Drie jaar later, toen ik vertrok, nog ruim 3.000 medewerkers. We hebben hierdoor de kosten aanzienlijk kunnen verlagen maar ook tegelijkertijd de medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid laten stijgen. Dit is gelukt door veel meer te sturen op kwaliteit, dan dalen de kosten vanzelf.”
Ingehaald door de markt
In 2017 belde de ADG dienstengroep. Of Mols wilde helpen om facilitair dienstverlener AAFM om te vormen. “Dat voelde als een niet al te oude liefde die belde. In de zomer van 2017 stapte ik daarom over. Ik vond een wat zoekende en traditionele integrated facility management-partij die zich had laten inhalen door de markt. ‘Geef mij uw facilitair bedrijf, dan breng ik uw kosten omlaag.’ Dat was de insteek, maar andere spelers zoals Yask, Arrange en ISS speelden hier ook op in met een sterker en completer verhaal en aanbod. Dan wordt het aan de voordeur dringen, terwijl aan de achterkant de deur openstaat.”
Toegevoegde waarde van facility management
Volgens Mols moest AAFM, dat na enkele maanden werd omgedoopt tot Heyday, zich omvormen. Mols: “Van het managen van processen en kosten naar het kijken naar de toegevoegde waarde van facility management. Waar kan facility management bijdragen aan de doelstellingen van een organisatie?”
We moesten meer kijken naar waar facility management kan bijdragen aan de doelstellingen van een organisatie.
“Vrijwel iedere organisatie in Nederland heeft een veranderagenda. In die reis van A naar B heeft facilitair management altijd een aanknopingspunt. Denk aan de war on talent, duurzaamheid, digitale hulpmiddelen, werkplekontwikkeling, maar ook gast- en medewerkersbeleving. Wij moesten daar veel meer naar kijken, in plaats van naar processen en kosten. Maar dat is een compleet andere propositie. Van naar binnen gericht moet je naar buiten. Je moet ontwikkelingen op het gebied van mobiliteit, huisvesting en onderhoud scherp in de gaten houden. Dat lukte uiteindelijk, waardoor we aan de voorkant er ook weer klanten bij kregen zoals Vodafone, Nationale Nederlanden en TenneT.”
Overstap naar kroonjuweel Asito
Na drie jaar en acht maanden maakte Mols de overstap naar Asito. Was dat niet te vroeg? “De job was inderdaad nog niet helemaal done, maar wanneer is dat dan wel het geval? Er staat een talentvol managementteam, het bedrijf is goed gepositioneerd en het heeft heldere proposities. En het is beter om een half jaar te vroeg weg te gaan dan een maand te laat. Want dan is namelijk ineens je houdbaarheidsdatum verstreken. Tegelijkertijd zag ik bij Asito een soortgelijke uitdaging als bij Heyday. En dit keer bij het kroonjuweel van het familiebedrijf ADG: Asito.”
Flexibiliteit inbouwen
Welke verandering moet er bij Asito plaatsvinden? “De wereld verandert en wij kennen nog steeds schoonmaakcontracten met een lange looptijd, van bijvoorbeeld vijf jaar. Op zich is een langlopende relatie goed, maar in de huidige dynamische tijd kan je niet 5 jaar vooruitkijken. Binnen de opdracht ga je natuurlijk aan de gang met het optimaliseren in kwaliteit en rendement voor de opdrachtgever. Maar we leren steeds meer dat je in zo’n contract ook flexibiliteit moet inbouwen, omdat bijvoorbeeld ineens corona uitbreekt of er een andere ontwikkeling opportuun is. Je moet dus met flexibiliteit binnen een lange looptijd gaan werken en met grotere bandbreedtes. Binnen de afspraken moeten we ruimer kunnen variëren dan we gewend waren. Dat leidt tot andere afspraken tussen opdrachtgever en -nemer, zodat niet iedere afschaling ten koste gaat van de opdrachtnemer en haar medewerkers. Je pakt deze gezamenlijk op met het oog op de lange termijn.”
Makkelijk inspelen op veranderingen
Dat vraagt ook van Asito dat het flexibeler moet worden. “Als je met een grotere variatie te maken krijgt, zul je zelf ook wendbaarder moeten worden. Kortom, makkelijk kunnen inspelen op het moment dat de vraag van opdrachtgevers verandert. Dan is het aan ons om met aantrekkelijke voorstellen te komen die daarop inspelen. Ik zie daarbij ook kansen. Als we die twee zaken bij elkaar weten te brengen, zie ik een win-winsituatie. Het werk van schoonmaakmedewerkers kan er leuker op worden en opdrachtgevers zien zich breder geholpen dan alleen op het gebied van schoonmaak. Onder andere om te zien waar die kansen liggen, spreek ik elke week af met een groep schoonmakers. Elke maandag drink ik van 09.00 tot 10.00 uur koffie met een groep schoonmaakcollega’s. We hebben het dan over persoonlijke zaken en over meer werkgerelateerde onderwerpen zoals ‘wat mis je bij Asito?’ en ‘welke nieuwe dienstverlening zouden we kunnen bieden?’ Als je dat week na week doet, dan komen de antwoorden vanzelf.”
Specialismen rondom de kern
Asito wil ook naar een segmentering zoals sommige andere, grotere schoonmaakbedrijven die al kennen. “We verkennen de optie van specialismen rondom een specifieke groep klanten, bijvoorbeeld onderwijs, retail of recreatie. Vooral omdat je met meer focus meer waarde kunt toevoegen. Je begrijpt het proces van de klant beter en kunt daar dan ook weer die flexibiliteit laten zien. Asito heeft die specialismen voor een deel altijd al gehad. Denk aan zorg en transport. Op dit moment onderzoeken wij hoe we dat kunnen uitbreiden. Kort samengevat: de organisatie niet inrichten naar de logica van de landkaart maar op basis van de behoeften van specifieke klantgroepen.”
Rooskleurige toekomst
Mols werd midden in de coronacrisis directeur van Asito. “In de eerste golf troffen we bij opdrachtgevers veel solidariteit. We konden periodieke werkzaamheden naar voren halen. We’re in this together, was de toon. Bij de tweede golf was dat nog steeds zo, maar zag je hier en daar ook wat meer terughoudendheid om mee te bewegen. Daarbij komt dat medewerkers meer gaan thuiswerken en dat dat bijvoorbeeld minder kantoorschoonmaak oplevert. Ook bij transport hebben we de effecten van de coronacrisis flink gevoeld. De vertrekhallen en de vliegtuigen bij Schiphol zijn leeg en dus valt er minder schoon te maken. We hebben in de flexibele schil veel medewerkers moeten laten gaan.”
“Gemiddeld genomen zijn we er samen met klanten wel prima uitgekomen. Bij kantoren en in de industrie hebben we een hoop kunnen oplossen met periodiek werk. In de komende paar maanden gaan we weer meer van het slot in Nederland. Ik kijk positief tegen de toekomst aan. Dan zou het bewustzijn op het gebied van hygiëne ook weer meer werk kunnen opleveren. Want dat een schone en hygiënische leefomgeving belangrijker is dan ooit, daarover is iedereen het eens.”
Ook interessant:
- Ruud Danklof (Blankers Schoon): “De vraag vanuit de markt wordt breder en kritischer”
- Ondernemer Frank Verberne is “verslingerd aan de schoonmaak”
- Ondernemer Frank Kühlkamp (Carea): “Welke opdrachtgever durft zijn EU-aanbesteding écht aan een mkb’er te gunnen?”
- CSU deelt visie op goed werkgeverschap: “Gelukkige medewerkers zorgen voor het succes van de organisatie”
