Het congres vloeit voort uit afspraken in de cao schoonmaak die loopt van 2019-2021. Vakbonden CNV en FNV en werkgeversvereniging OSB wilden dat er meer aandacht kwam voor leidinggevenden. Niet alleen zodat ze voor het goede gesprek met hun medewerkers zouden kunnen voeren, maar ook over ziekteverzuim en duurzame inzetbaarheid.
Droom van partners cao schoonmaak
Spreekstalmeester van het congres, adviseur Arjella van Scheppingen, sprak over de droom die de cao-partner hadden geformuleerd. “Het verder verbeteren van de arbeidsverhoudingen, want het werkt gewoon prettiger als je elkaar weet te vinden. Maar dat is geen vanzelfsprekendheid. Daar moet je als werkgever en werknemer aan blijven werken. Het is net een relatie thuis.”
Geschiedenis van arbo
Ze ging vervolgens in op de geschiedenis van maatregelen op het vlak van arbeid. Sinds 1996 moet elk bedrijf een risico-inventarisatie maken. Sinds 2007 moeten sectoren arboconvenanten sluiten tussen werkgevers en werknemers, maar in de schoonmaak gebeurt dat al sinds 2003. Daar kwamen bijvoorbeeld de arbo-catalogus en de arbo-cao uit voort. Ze raadde ook werkgevers en werknemers aan een kijkje te nemen op www.arboschoonmaak.nl. Daar staat veel informatie over onderwerpen zoals lichamelijke belasting, omgaan met werkdruk en veilig werken op hoogte.
Lees ook: Projecten CAO-schoonmaak: subsidies voor goed gesprek en gezond pensioen halen
Samen optrekken tegen ziekteverzuim
Sinds 1990 moeten werkgevers en werknemers samen optrekken om verzuim tegen te gaan. Met de wet Poortwachter in 2002 is ook bepaald hoe. “Met een gezamenlijke probleemanalyse en een plan van aanpak bij elk ziekteverzuimgeval.” In de schoonmaaksector waren lange tijd de wachtdagen gemeengoed. “Totdat er in 2013 onderzoek naar is gedaan en bleek dat ze niet werkten.”
Loon tweede ziektejaar verlaagd
Dat resulteerde in afschaffing, maar aan de tafel waaraan OSB, FNV en CNV de cao schoonmaak overeen kwamen, werd besloten dat het loon in het tweede ziektejaar wordt verlaagd naar 90 procent. “Maar dat gebeurt niet zomaar”, aldus Van Scheppingen. “Alleen als er voldoende re-integratie-inspanningen zijn geweest. Een commissie met daarin vertegenwoordigers van werknemers en werkgevers besluit of de inspanningen voldoende zijn geweest.” Maar verstandiger is om het ziekteverzuim preventief op te pakken, gaf Van Scheppingen aan.
Wachtdagen waren een straf
Na de introductie schoof ze aan tafel bij Marco Gramser, HR-directeur van CSU, Isolde Huijbregts, directeur mens en organisatie bij Toekomst Schoonmaakbedrijven en Renate Bos, bestuurder sector schoonmaak bij vakbond FNV. Die laatste: “Wachtdagen waren een straf. En straffen hoort niet bij een volwassen relatie. Het is goed dat die weg zijn. Daarna hebben we de draad opgepakt. Er is denk ik geen sector die zoveel doet aan duurzame inzetbaar. Denk aan scholing, ook voor mensen die het niet meer volhouden in de sector. Maar ook aan een ziekteverzuimprotocol waarbij je maximaal door twee personen van het bedrijf gebeld mag worden.”
Zo laag mogelijk in de organisatie
Huijbregts vindt het dé uitdaging om de verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. “Medewerkers en leidinggevenden kunnen samen het beste verzuim oplossen. Zij kennen elkaar. HR kent de persoon slechts van een afstand. Als je elkaar goed kent en je je met elkaar verbonden voelt, kun je samen problemen oplossen.” Daarbij ligt er volgens haar ook een zekere verantwoordelijkheid bij de werknemer. “Leidinggevenden moeten dat ook uit handen durven te geven. Laat de medewerker maar aangeven wanneer hij of zij het aandurft om weer aan het werk te gaan. Waar de angst bij leidinggevenden dan zit? In menselijk wantrouwen. Blijft de medewerker niet langer thuis dan nodig is. Maar als die medewerker zijn eigen plan voor terugkeer verzint, is de kans van slagen van het plan veel groter.”
Lees ook: “Schoonmakers behoren tot een risicogroep”
Misverstand in de schoonmaak
Bos noemt het een misverstand in de schoonmaak. “Mensen kunnen prima voor zichzelf nadenken. De schoonmaker wil heel vaak zelf ook graag weer aan het werk. De basis zit dus in vertrouwen.” Daarvoor is het volgens haar nodig dat leidinggevende en medewerker open het gesprek aangaan. “Leer als leidinggevende iemand kennen. Toon liefde, aandacht en begrip, net als in iedere andere relatie. Weet met wie je praat. Waar gaat iemand van uit zijn dak. Waar wordt hij of zij vrolijk van.” Die warmte kan getoond worden, maar dan kan vervolgens de starheid van een arbodienst roet in het eten gooien. Dat constateerde een kijker via de chatbox horende bij de online uitzending. Huijbregts: “Daarom hebben wij het zo ingericht dat werknemer en leidinggevende eerst samen een werkhervattingsplan maken en dan pas de bedrijfsarts in beeld komt. Dat helpt de betrokkenen maar ook de bedrijfsarts.”
Investeren in werkgeluk
Heleen Mes van het bedrijf HappinessBureau wees in haar bijdrage op het belang van gelukkig zijn. “Als je slecht in je vel zit, vreet dat aan je. Uit onderzoek blijkt het verschil in ziekteverzuim tussen de organisaties met de laagste en de hoogste medewerkerstevredenheidscores vijftig procent. Investeren in werkgeluk levert je als werkgever dan ook heel veel op.” Dat betekent niet dat medewerkers er de hele dag als een blij ei bij hoeven te lopen. “Elementen die werkgeluk bepalen zijn onder andere een tevreden mens kunnen zijn, zingeving, betrokkenheid bij het werk, een acceptabel salaris, het feit dat het werk niet te ver van huis is en eer van je werk. Let wel, elementen moeten in balans zijn. Je kunt wel heel betrokken zijn, maar daardoor alsnog juist een burn out krijgen.”
Negatieve emoties zijn als klittenband
Mes hamert ook op een positieve insteek bij leidinggevenden. “Ook daar is onderzoek naar gedaan. Negatieve emoties blijven bij ons als klittenband. Positieve emoties glijden makkelijk van ons af. Om een negatieve emotie te compenseren, heb je drie tot maximaal dertien positieve emoties nodig.” Een van de genoemde elementen is zingeving. “Iets dat boven jezelf uitstijgt. Daarom ben ik warm voorstander van dagschoonmaak. Je moet schoonmakers niet geruisloos door de gangen laten gaan. Onbekend maakt onbemind. Soms moet je er dus wat extra moeite voor doen om die zingeving als het ware op te halen. Een schoonmaakbedrijf deed dat door kaartjes uit te delen aan schoonmakers. Daarop stond: ‘Ik maak elke dag schoon voor jou, schrijf me eens terug wat je ervan vindt.’ Vanuit het hele bedrijf van de opdrachtgever kwamen reacties met waardering los.”
Lees ook: RAS treft minder fouten aan bij cao-controles in schoonmaaksector
Meeste invloed op werkgeluk
Plezier en verbinding, maar ook het vieren van successen en gewoonweg een luisterend oor bieden. Leidinggevende kunnen volgens Mes een hoop doen om hart te hebben voor hun medewerkers. “De direct leidinggevende heeft het meeste invloed op werkgeluk, zo blijkt uit onderzoek. Medewerkers vinden iemand goed als leidinggevende als er een balans is tussen ratio, het sturen op kosten en productie, en hart voor de medewerkers hebben. Ik zie bij dat laatste ook dat schoonmaakbedrijven een potje geld creëren voor medewerkers in de schulden of in een scheiding. Het helpen gaat daarbij verder dan alleen het werkterrein.” Gramser reageert: “In de cao kun je uniforme afspraken maken, maar dit is maatwerk per persoon. Je moet dus wel die dialoog met je medewerkers aangaan.”
Samenspel tussen werkgever en werknemer
Deelnemers gingen uiteen in online workshops. Ook daar kwamen inzichten uit. Eén van de workshopleiders: “Het is een samenspel tussen werkgever en werknemer, maar ook tussen privé en zakelijk.” Een andere workshopleider kwam met een voorbeeld van een schoonmaker die zich gewaardeerd voelt. “Eens per maand heb ik overleg en dan kan ik vertellen waar ik mee worstel. Daar wordt dan ook echt wat mee gedaan. Daardoor voel ik me gewaardeerd en ben ik betrokken.” Uit weer een andere workshop: “Ga met oprechte belangstelling in gesprek. Blijf open kijken. Want door wantrouwen gaan er soms kansen verloren.”
Blijven opleiden van leidinggevenden
Vanuit een andere workshop werd gehamerd op het blijven opleiden van leidinggevenden in de schoonmaak. “Als zij moeten kijken wat een levensbestendige loopbaan is voor hun schoonmakers, is het goed dat ze dat ook voor zichzelf weten. Kijk naar de hele persoon. Wat faciliteert eens levenbestandige loopbaan?” En tot slot: “Er gaat in de schoonmaak vaak veel focus naar die vijf prcoent ziekteverzuim en dat is prima, maar blijf ook oog houden voor die 95 procent die aan het werk is. Zodat die het werk ook goed kunnen blijven doen.”
